Делегирование

Делегирование — одна из самых сложных вещей для всех от руководителя до рядового специалиста. Делегировать — значит распределять ресурсы, общаться и искать подход, а не избавляться от лишних задач.

Сложность делегирования

Многие люди, выступающие в роли менеджеров проектов, никогда не учились тому, как правильно распределять обязанности. Эта работа была им поручена потому, что они являются прекрасными техническими специалистами. И они могут крайне неуютно чувствовать себя в этой роли. От них больше не требуется решения технических задач; они должны руководить другими.

Не нужно выполнять всю работу самостоятельно

Осознавая, каковы требования к ним в этой новой роли. Многие менеджеры проектов, которые впервые оказались в этой роли, не понимают до конца, что же от них теперь требуется. В этом случае необходимо вместе со своим руководителем разобраться, чего же он от вас ждет.

Одна из причин, почему менеджеры проектов отказываются передавать полномочия своим подчиненным, состоит в том, что им самим нравится техническая работа.

Необходимо найти способы, позволяющие вам оставаться в курсе дел и понимать, что происходит, но при этом не выполняя самому эту работу. Вероятно, сложнее всего осознавать, что вы можете делегировать права, но не можете делегировать ответственность. Вы являетесь одним из тех, кто отвечает за результат.

«Никто не способен сделать это лучше меня». Во многих случаях это утверждение может оказаться верным. Но на самом деле, не имеет никакого значения, насколько вы хороший специалист, поскольку вы сами не можете сделать все. В экономике есть «закон сравнительного преимущества»: занимайтесь тем, где ваши усилия принесут максимальный эффект. Вам необходимо понять, что даже если человек хуже вас может справиться с данной задачей, тем не менее, возможно, стоит поручить ему эту работу, поскольку тогда вы можете заняться другим делом, которое, кроме вас, больше не по силам никому и которое даст больший результат.

Корректное распределение задач

Менеджер должен разработать процесс, который позволит ему чувствовать себя комфортно, не беря на себя выполнение чужих обязанностей. Если вы не в состоянии не общаться со своими подчиненными в течение пары недель, заранее спланируйте контрольные точки, в которых вы будете проверять их работу.

Это поможет понять, что решение далеко не всех задач стоит отдавать в руки других. Лучше всего для этой цели подходят задачи, для решения которых существуют хорошо продуманные процедуры, поскольку они уже выполнялись ранее и есть определенная уверенность в том, что ситуация будет развиваться так, как бы вам хотелось. Задачи, результат которых точно не определен, вероятно, меньше подходят для того, чтобы их решение передавать другим. Если вы не можете сообщить сотрудникам, что именно вы хотите от них получить, каким образом они могут решить такую проблему? Если существует задача, которую вы должны решать самостоятельно, так и делайте.

Не стоит перекладывать некоторое задачи на подчиненных.

Выберите нужного человека; далеко не каждый человек в состоянии выполнить любую задачу. Объясните, почему важна задача; это увеличит ответственность за данное поручение. Посоветуйте сотруднику оценить время и ресурсы, необходимые для выполнения задачи, прежде чем ее кому-нибудь поручать. Убедите сотрудника в том, что он может обращаться к вам со всеми вопросами. Убедите сотрудника, что нет ничего страшного в том, что он откажется от поручения. Если он не в состоянии его выполнить, то чем раньше вы об этом узнаете, тем лучше. Установите время, по прошествии которого вы будете проверять состояние дел, не докучая подчиненным мелочной опекой. Оценивайте производительность в ходе и после выполнения задачи.

Уровни делегирования

В зависимости от задачи, конкретного человека и ваших взаимоотношений с этим человеком существуют различные уровни делегирования.

• Уровень 1 — «дайте мне знать». То есть подберите некоторые факты и предоставьте их мне, чтобы я мог предпринять следующий шаг.
• Уровень 2 — «покажите мне, как это сделать». На основе имеющихся фактов разработайте альтернативные варианты действий.
• Уровень 3 — «сделайте, что я сказал». Делайте все перечисленное выше и будьте готовы реализовать то решение, которое я выберу.
• Уровень 4 — «действуйте, пока я вас не остановлю». Предложите, что надо делать, и если я вас не остановил, занимайтесь этим.
• Уровень 5 — «как дела?». Вот задача, проведите анализ, предпримите необходимые действия и дайте мне знать, что произошло, когда вы это сделали.
• Последний уровень — «действуйте самостоятельно». Я ничего не хочу слышать об этом до тех пор, пока проблема не будет решена.

Это может оказаться непросто. Суть в том, чтобы не только понять, какой уровень приемлем, но и заранее согласиться с человеком, который выполняет работу точно в соответствии с определенным уровнем.