Что такое PMBoK

PMBOK - есть попытка объединить и описать все известные знания человечества в области PM. С одной стороны, это приближает данный документ к энциклопедии, и гарантирует сохранность важных практических знаний. С другой — несколько размывает документ, мешая его непосредственному использованию в качестве руководства к практическому действию (хотя PMBOK никогда и не позиционировался как практическое руководство).

Характерным является такое наблюдение: на официальных сайтах практически всех методологий управления проектами (RUP, PRINCE2, MSF и т п) в обязательном порядке присутствует статься «Наша методология и PMBOK». В статье сравнивается PMBOK с соответствующей методологией и делается один и тот же вывод — наша методология и PMBOK ни в коей мере не противоречат друг другу.

Таким образом, PMBOK — наиболее полное изложение знаний, признаваемых сообществом менеджеров проектов. Он задает некоторые рамки для более практических и узконаправленных методологий, но сам методологией пригодной к непосредственному практическому применению не является. Является основой для создания практических методологий.

Отдельно замечу наличие большого количества «воды» , что, видимо, является побочным эффектом желания охватить все аспекты(например, «Участники проекта могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект») а также очень осторожного подхода авторов, заставляющего их постоянно вносить в текст оговорки вроде «Существует также множество других приемов, которые могут быть полезны в конкретных проектах или в некоторых областях приложения»

Основная концепция PMBOK

PMBOK выделяет 44 основных процесса, которые происходят при управлении проектами. Эти процессы с одной стороны распределяются по 5ти группам процессов (например группа процессов планирования или группа процессов исполнения) а с другой, каждый из них относится ровно к одной из 9ти, определяемых PMBOK областей знаний. (например — управление сроками или управление качеством).

Каждый из процессов подробно описан. Описания процессов и составляют основной объем 400 страничного мануала. Описания хорошо структурированы. В частности, каждое из описаний процессов обязательно включает 3 основные части:

Входы

Выходы

Инструменты и методы

Входами процесса являются либо артефакты, полученные при выполнении другого процесса, либо некоторые знания из внешней по отношению к проекту среды.

Выходами процесса являются некоторые артефакты. Это или документы, или части создаваемого продукта ну или сам продукт.

Надо заметить, что говоря об артефактах-документах, PMBOK довольно четко описывает их цель и смысл, а также говорит что должно в них входить, однако PMBOK НЕ задает шаблонов для своих документов, оставляя это на усмотрение менеджеров проектов, либо разработчиков методологий, основанных на PMBOK.

Наиболее ценным содержимым PMBOK является часть «инструменты и методы» в которой собраны все известные авторам практики, относящиеся к данному процессу. Стремление включить именно ВСЕ практики иногда приводит к появлению в этой части описания процесса забавных по своей банальности утверждений. Однако, возможно, такое восприятие является следствием личного опыта, и, возможно, для кого-то столь же банальными покажутся совсем другие части. При этом, многие из предлагаемых практик оказались лично для меня новыми и интересными.

Эту часть имеет смысл читать для повышения образования, для расширения своего личного арсенала методик. Однако, поскольку описывается множество практик, в том числе и взаимоисключающих, невозможно напрямую начать пользоваться этими указаниями, не спроецировав предварительно эти знания на конкретный проект с использованием личного опыта.

Хотя все процессы очевидным образом связаны — поскольку четко определены выходы каких процессов являются для каких процессов входами, PMBOK несколько раз акцентирует внимание на том, что в реальности процессы не идут последовательно один за другим, а происходят параллельно и являются взаимосвязанными.

PMBOK отказывается устанавливать эти связи между процессами, заявляя, что они слишком сложны, разнообразны и зависимы от конкретного наполнения проекта и ситуации. Вместо установления таких связей, PMBOK определяет в качестве одной из своих девяти областей знаний «управление интеграцией проекта». Именно этот аспект призван установить и поддерживать нужные связи в актуальном состоянии. На мой взгляд, среди девяти определенных PMBOK областей знаний, управление интеграцией занимает особое место. Это, например, подтверждается тем фактом, что план проекта, согласно PMBOK, состоит из 8ми документов, каждый из которых прямо соответствует планированию активностей в одной из областей знаний. Всех, кроме управления интеграцией. Этим PMBOK как бы хочет сказать, что управление интеграцией не поддается планированию :-). Таким образом, фактически, управление интеграцией выглядит как область «мета-знаний» и находится «над» остальными областями. (эти утверждения — мое личное мнение)

Характерно, что в методологиях (вроде PRINCE2) связи между процессами заданы четко.

Классификация участников проекта

К ключевым участникам любого проекта относятся:

• Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.

• Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков.

• Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.

• Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.

• Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

• Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.

• Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Сюда иногда вносят внешние источники, например, зеленых, не дающих построить дом в центре заповедного болота.

Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

Отдельно отмечается, что участники проекта имеют различные ожидания, и управление ожиданиями — одна из обязанностей менеджера

Группы процессов

Все процессы разделены на пять групп

• Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта.

• Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

• Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта.

• Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

• Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.

Области знаний

PMBOK определяет и описывает девять областей знаний и распределяет по ним 44 процесса управления проектами.

Управление интеграцией проекта

В контексте управления проектом интеграция – это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работа проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

Процессы управления проектами обычно представляются в виде дискретных элементов с хорошо разработанными интерфейсами, в то время как на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой такими путями, которые не могут быть достаточно подробно описаны в Руководстве PMBOK®

Управление содержанием проекта

Процессы по включению в план проекта всех необходимых и только необходимых работ для успешного выполнения проекта. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• планирование содержания проекта,

• определение содержания,

• создание ИСР,

• подтверждение содержания

• управление содержанием.

Управление сроками проекта

процессы, касающиеся выполнения проекта в установленные сроки. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• определение состава операций,

• определение взаимосвязей операций,

• оценка ресурсов операций,

• оценка длительности операций,

• разработка расписания и управление расписанием.

Управление стоимостью проекта

процессы, касающиеся планирования, оценки, разработки бюджета и контролирования затрат, так чтобы проект был завершен в пределах одобренного бюджета. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• стоимостная оценка,

• разработка бюджета расходов и

• управление стоимостью.

Управление качеством проекта

процессы по выполнению целей проекта. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• планирование качества,

• процесс обеспечения качества и

• процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами проекта

процессы по организации и управлению командой проекта. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• планирование человеческих ресурсов,

• набор команды проекта,

• развитие команды проекта и

• управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта

процессы, касающиеся своевременного и достоверного составления, сбора, распределения, хранения и использования информации по проекту. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• планирование коммуникаций,

• распространение информации,

• отчетность по исполнению и

• управление участниками проекта.

Управление рисками проекта

процессы, касающиеся управления рисками проекта. Эта область знаний содержит следующие процессы управления проектами:

• планирование управления рисками,

• идентификация рисков,

• качественный анализ рисков,

• количественный анализ рисков,

• планирование реагирования на риски,

• мониторинг и управление рисками.

Управление поставками проекта

приобретения или получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. Эта область знаний содержит следующие процессы управления

• проектами:

• планирование покупок и приобретений,

• планирование контрактов,

• запрос информации у продавцов,

• выбор продавцов,

• администрирование контрактов и

• закрытие контрактов.

Основные документы проекта

В Руководстве PMBOK® описываются три основных документа, каждый из которых имеет определенное назначение:

• Устав проекта. Является официальной авторизацией проекта.

• Описание содержания проекта. Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит произвести.

• План управления проектом. Содержит описание того, как работа будет выполняться.

Последний документ (план управления проектом) делится на 8 кусочков в соответствии с областями знаний. На самом деле областей знаний 9, но мы планируем только 8, не планируя управление интеграцией проекта. Видимо потому, что управление интеграцией не поддаётся планированию и не является самостоятельным аспектом проекта. Управление интеграцией — это понимание того, что все процессы в проекте взаимосвязаны и действие в соответствии с этой установкой.

Описание процессов PMBOK на примере процессов планирования качества

В область знаний «Управление качеством» входит три процесса. Процесс планирования качества, процесс обеспечения качества и процесс контроля качества. Здесь рассмотрим только процесс планирования качества. Цель — иллюстрировать метод подачи материала в PMBOK.

Как и во всех других случаях, для процессов планирования качеством описываются входы, выхода а также инструменты и методы. Здесь они будут представлены в сокращенном варианте.

Входы

• Факторы внешней среды предприятия

На проект могут оказывать влияние нормативные акты правительственных организаций, правила, стандарты и предписания, свойственные определенным областям приложения

• Активы организационного процесса

На проект могут влиять политика в области качества, принятая на предприятии и накопленные знания из предыдущих проектов.

Политика в области качества – это общее стремление и нацеленность исполняющей организации в отношении качества, которое имеет формальное одобрение со стороны высшего руководства.

• Описание содержания проекта

Описание содержания проекта является ключевым входом для планирования качества, так как оно содержит описание главных результатов поставки проекта, целей проекта.

В состав описания содержания проекта могут входить допустимые пороговые величины, критерии приемки проекта. Также могут быть описаны потенциальные проблемы и откуда можно их ждать.

Инструменты и методы

• Анализ прибыли и затрат

При планировании качества необходимо принимать во внимание соотношение прибыли и затрат. Основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок.

Основные затраты на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

• Бенчмаркинг

Бенчмаркинг включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.

• Планирование экспериментов

Планирование экспериментов (ПЭ) – это статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства.

Наиболее важным аспектом данного метода является статистическая система, предназначенная для анализа систематических изменений всех важных факторов, в отличие от системы, при которой происходит изменение одного фактора в единицу времени.

Анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

Очень похоже на методы, пропагандируемые в 6 сигмах.

• Стоимость качества (СК)

Стоимость качества – это совокупная стоимость всех действий, направленных на повышение качества продукта или услуги и обеспечение их соответствия определенным требованиям, а также на предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества продукта или услуги и их несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие отказа часто подразделяются на внутренние и внешние. Такие издержки иначе называют “стоимостью низкого качества”.

• Дополнительные инструменты планирования качества

Для определения ситуации и планирования эффективных операций по управлению качеством также часто используются другие инструменты планирования качества. К таким инструментам относятся: мозговой штурм, диаграммы родственности процессов, анализ силовых полей, методы номинальных групп, матричные диаграммы, диаграммы зависимостей и матрицы назначения приоритетов.

Выходы

• План управления качеством

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством содержит описания процессов контроля качества (КК), обеспечения качества (ОК) и постоянного улучшения качества проекта.

• Контрольные списки процедур контроля качества

Контрольный список – это структурированный документ, обычно относящийся к определенным элементам, который используется для подтверждения выполнения всех намеченных операций. Контрольные списки могут быть простыми или сложными. Они обычно формулируются в повелительном наклонении (“Сделайте … !”) или вопросом (“Сделали ли Вы … ?”).

• План совершенствования процессов

План совершенствования процессов содержит подробные описания шагов аналитического процесса, способствующего идентификации избыточных или не приносящих результатов операций, повышающих стоимость продукта для заказчика.

• Базовый план по качеству

В базовом плане по качеству содержатся требования к качеству данного проекта. Служит основой для оценки и составления отчетов по исполнению требований качества.

• План управления проектом (обновления)

Обновление плана управления проектом происходит вследствие добавления к нему вспомогательного плана управления качеством и плана улучшения процесса. Запрошенные изменения в план управления проектом во вспомогательные планы (добавления, изменения, удаления) подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями

Здесь речь идет о том, что в процессе управления качеством затрагиваются некоторые проектные документы и их нужно менять, согласно процессу управления изменениями.